Work fatigue tra presenza e remoto

Work fatigue

“Lavoro distribuito” o misto in presenza e in remoto. A distanza di un anno abbiamo sperimentato l'efficienza e le limitazioni del lavorare a distanza e, dopo un progressivo rientro negli uffici, il management si trova a dover riorganizzare questo duplice modello sia nelle relazioni tra le risorse umane, sia negli spazi fisici. Ma quali sono i vantaggi o gli svantaggi del lavoro ibrido? E come si trasformerà l'ufficio in base a questo modello? Lo abbiamo chiesto a Gianpiero Petriglieri, Associate Professor of Organisational Behaviour presso INSEAD, l'Institut européen d'administration des affaires di Fontainbleu.

Quali sono i vantaggi e gli svantaggi di relazioni di lavoro miste tra presenza e remoto?

Se sono miste per scelta, piuttosto che per necessità, ci sono più vantaggi che svantaggi. Il lavoro in remoto è focalizzato e dunque molto efficiente, ma sappiamo che vengono a mancare tutte quelle occasioni informali che sono il tessuto connettivo della della vita lavorativa e che mantengono la struttura del lavoro insieme. Ad esempio, al termine di una riunione spesso seguono la chiacchierata o l'incontro in corridoio che ci permettono non soltanto di elaborare quei piccoli conflitti emersi nel corso del lavoro più formale, ma anche di avere altre idee. Una relazione di lavoro, infatti, è composta da tutte le transazioni e gli elementi che ci consentono di rendere la relazione non tra due ruoli, ma tra due persone. Mancando la relazione informale e disintermediata, se anche il lavoro in remoto mantiene la consueta efficienza, quest'ultima avviene a un costo psicologico e relazionale troppo alto. Il lavoro misto potrebbe avere uno svantaggio legato ai ritmi: se due persone lavorano in modello ibrido ma questo non coincide nei tempi, la relazione si svolgerebbe comunque in remoto. In ogni caso, a prescindere dalla modalità in cui si esplica, se non c'è controllo o scelta sul metodo, le persone si sentiranno costrette se non addirittura demotivate.

© Gianpiero Petriglieri© Gianpiero Petriglieri

Quali sono le principali sfide del management nel lavoro ibrido?

Sappiamo che la produttività in remoto non diminuisce e che c'è un maggiore carico cognitivo sulle persone, perché vengono a mancare una serie di segnali non verbali, utili a decodificare il messaggio dell'altro. L'attività comporta un maggiore sforzo emozionale e fisico, infatti si parla di “Zoom fatigue”. Sappiamo poi che questa modalità lavorativa è stata dettata non dalla scelta ma dalle circostanze della crisi sanitaria. È stato un cambiamento forzato. Pertanto, credo che la maggior parte del lavoro dei manager in questo momento sia cercare di trasformare queste circostanze in scelte, mettendo al centro la salute mentale del lavoratore.

Coworking Space, Barcellona, © Salva Lopez

Il lavoro in ufficio è guidato da un'alternanza di momenti di solitudine, per completare dei task lavorativi, e di socialità. Nonostante quest'alternanza sia comunque possibile nel lavoro in remoto, ciò che manca sono le transizioni. Sono troppo nette: si passa da un momento all'altro senza avere quei momenti che ci permettono di rinfrescarsi, di cambiare spazio o stato d'animo. Inoltre, non si possono reiterare quelle piccole routine dell'ambiente di lavoro essenziali non tanto per la produttività, quanto per sentirsi rassicurati. Ciò è importante perché spesso il lavoro è fonte di dubbi e stress e ciascuno trova le proprie forme d'aiuto nel tessuto connettivo, in modo non esplicito. Nel lavoro in remoto, se si ha bisogno di aiuto, bisogna fissare una call formalizzando ciò che prima era informale. La sfida del management è quindi l'umanizzazione del lavoro misto, ricreando questi momenti informali a prescindere dalla produttività. Perché questa avviene a fronte di un enorme costo emotivo per le persone.

Le sedute Aava e Leaf in uno spazio lavorativo incentrato sul cortile esterno. Allestimento Studio Maio, © Salva Lopez

Come si trasformerà l'ufficio nella modalità di lavoro misto?

L'ufficio continuerà ad avere un senso per il suo legame con la socialità, con le relazioni: è un posto di scambio per ciò che non si può fare online. Non più un posto di efficienza. Tuttavia, siamo ancora in un limbo tra la concezione tradizionale che risale a Frederick Taylor (1910), quale luogo dove essere concentrati e produttivi, e una visione più contemporanea secondo cui l'ufficio è il luogo delle “collisioni”, degli scambi non codificati che aumentano la creatività. L'interior design dell'ufficio, forma strutturale di management, coinciderà con la corretta gestione tra, da un lato, produttività ed efficienza, dall'altro, innovazione, creatività e inclusione. L'ufficio deve essere un terzo spazio tra il modello da catena di montaggio e la casa, per esplicitarsi nel proprio Sé lavorativo.

I sistemi di sedute Kiik e Zinta di Arper la sede di Covance a Shanghai, NA Architects, © SamI sistemi di sedute Kiik e Zinta di Arper la sede di Covance a Shanghai, NA Architects, © Sam

Da un punto di vista pratico, l'ufficio ha bisogno di spazi privati in cui lavorare senza distrazioni e spazi pubblici di condivisione con il minimo di costrizioni e inibizioni. E la possibilità di passare dall'uno all'altro con poco “costo”. A questi si aggiunge oggi uno strato di complessità dato dalla comunicazione mista tra presenza e remoto, tra persone fisicamente presenti e persone lontane: bisogna generare ambienti conviviali ma al contempo efficienti. La tecnologia comunque non trascende l'aspetto sensoriale e fisico dell'esperienza.

Una delle sfide del lavoro ibrido è non creare due classi di lavoratori, quelli in presenza e quelli in remoto, perché nella condizione mista potrebbero crearsi distorsioni durante il lavoro di gruppo con conseguenze relazionali tra le persone. Inoltre, dovremo evitare l'“aristocraticizzazione” dello spazio fisico: in futuro, ciò che sarà fatto in presenza conferirà un segnale molto forte, sarà un' “azione robusta”. Con una crescita del precariato e delle relazioni relative con i freelance, corriamo il rischio che gli spazi fisici diventino sempre più esclusivi, e che per la maggior parte dei lavoratori l'accesso sia sempre più occasionale o non programmato

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